Odnośniki
|
[ Pobierz całość w formacie PDF ]
naturalnych skłonności, stał się z czasem dla mnie tak łatwy i naturalny, że chyba
wciągu ostatnich 50 lat nikt nie usłyszał, jak wypowiadam autorytatywne
stwierdzenia. I temu właśnie zwyczajowi (zaraz po prawości charakteru)
zawdzięczam, jak sądzę, tak wielki posłuch
pośród współobywateli, kiedy proponowałem utworzenie nowych instytucji albo
reformę starych, i tak wiele wpływów w organach publicznych, których byłem
członkiem. Byłem złym mówcą, niezbyt elokwentnym, który z wielkim trudem
dobierał słowa i daleki był od językowej poprawności, a mimo to potrafiłem
wyrażać swe opinie."
A jak metody Bena Franklina działają w interesach? Katherine A. Alired z Kings
Mountain w Karolinie Północnej jest naczelnym inżynierem w fabryce
włókienniczej. Na jednym z kursów opowiedziała, jak radziła sobie z pewnym
drażliwym problemem przed i po szkoleniu.
Do moich obowiązków należy między innymi ustalanie i utrzymywanie systemu
bodzców i standardów dla naszych pracowników tak, aby produkując więcej
zarabiali więcej pieniędzy. System ten działał dobrze w sytuacji, kiedy
produkowaliśmy jedynie dwa lub trzy gatunki tkanin, jednak ostatnio zmiany w
zapleczu i systemie produkcji pozwoliły na zwiększenie asortymentu do ponad 12
gatunków. Istniejący system nie stanowił już bodzca, ponieważ nie przynosił
69
płacy odpowiedniej do włożonego wysiłku. Opracowałam więc nowy system, który
pozwalał na opłacanie w zależność od rodzaju produkowanego w danym czasie
materiału. Z gotowym planem w ręku wybrałam się na posiedzenie zarządu i
postanowiłam przekonać jego członków, że jest on właściwy. Szczegółowo
wyjaśniłam im więc, jak bardzo dotychczas się mylili, jak niesprawiedliwie
traktowali pracowników i jakie gotowe rozwiązania proponuję. Najdelikatniej
mówiąc, poniosłam straszliwą porażkę. Tak bardzo zajęłam się obroną swojego
planu, że nie dałam im czasu ani okazji do przyznania się, że mieli problemy ze
starym systemem. Wszystko wzięło w łeb.
Po kilku zajęciach na tym kursie zdałam sobie sprawę, gdzie popełniłam błędy.
Zwołałam kolejne zebranie i tym razem zapytałam, jaka była według nich
przyczyna kłopotów. Przedyskutowaliśmy wszystko punkt po punkcie i poprosiłam
ich o opinię, w jakim kierunku dalej zmierzać. Dzięki kilku delikatnym sugestiom
we wÅ‚aÅ›ciwych miejscach pozwoliÅ‚am im «samodzielnie» dojść do moich wÅ‚asnych
rozwiązań. Pod koniec spotkania, kiedy wreszcie przedstawiłam swój system,
zaakceptowali go entuzjastycznie.
Jestem przekonana, że nie osiągnie się nic dobrego a można tylko wyrządzić
wiele szkód mówiąc komuś wprost, że nie ma racji. Jedyna satysfakcja to odarcie
rozmówcy z poczucia godności; z siebie czynimy wówczas nie chcianego
rozmówcę."
A oto i drugi przykład pamiętaj, że podawane przeze mnie przykłady są
typowe dla tysięcy podobnych przypadków. R. V. Crowley był handlowcem w
jednym z przedsiębiorstw przetwórstwa drewna w Nowym Jorku. Wielokrotnie
mówił skorym do zwady inspektorom kontroli drewna różnych firm, że nie mają
racji. I zdarzało mu się też zwyciężyć w sporze. Ale nie przynosiło to niczego
dobrego. Inspektorzy koń-1-roli są jak sędziowie baseballu. Kiedy raz podejmą
decyzjÄ™, nigdy jej nie zmieniajÄ….
Pan Crowley przekonał się, że spory, które wygrywał, przyniosły jego firmie
tysiące dolarów strat. Dzięki kursowi postanowił więc zmienić taktykę i nie
wdawać się więcej w żadne spory. Z jakim skutkiem? Oto historia, którą
opowiedział podczas zajęć:
Pewnego ranka w moim biurze zadzwonił telefon. Rozgorączkowany człowiek
poinformował mnie, że transport drewna, który właśnie dostarczyliśmy do jednej
z jego fabryk, jest w całości niezadowalający. Wstrzymał rozładunek i prosił
mnie, żebyśmy natychmiast zabrali drewno z jego terenu. Po rozładowaniu mniej
więcej jednej czwartej transportu jego inspektorzy kontroli stwierdzili, że 55%
drewna nie trzyma jakości. W tych warunkach odmawia przyjęcia towaru.
Natychmiast wyruszyłem do fabryki i po drodze rozmyślałem, jak poradzić sobie z
tym problemem. Normalnie w takiej sytuacji cytowałbym normy dla drewna i
podpierał się własną wiedzą i doświadczeniem inspektora kontroli oraz próbował
przekonać rozmówcę, że drewno w zasadzie trzyma jakość, a tylko on zle
interpretuje normy. Jednak postanowiłem zastosować zasady poznane podczas
tego kursu.
Kiedy przyjechałem do fabryki, zastałem zaopatrzeniowca i inspektora w
bojowych nastrojach. Obydwaj nastawieni byli na kłótnię i walkę. Podeszliśmy do
ciężarówki z drewnem, która była rozładowywana, abym mógł się przekonać, jak
się rzeczy mają. Poprosiłem inspektora, aby odłożył odrzuty, a dobre kawałki
poukładał na jeden stos.
Chwila obserwacji wystarczyła, aby zaczęło do mnie dochodzić, że ocenia zbyt
ostro i zle interpretuje przepisy. Była to sosna, a wiedziałem, że jest on
doskonałym znawcą twardego drewna, natomiast nie ma doświadczenia z jasną
70
sosną. Tak się zaś składa, że drewno sosnowe to z kolei moja mocna strona. Czy
jednak zgłosiłem jakiekolwiek zastrzeżenia do sposobu, w jaki oceniał drewno?
Absolutnie żadnych. Przyglądałem się spokojnie i stopniowo zacząłem zadawać
pytania, dlaczego poszczególne kawałki go nie zadowalają. Ani razu nie dałem
mu do zrozumienia, że się myli. Cały czas podkreślałem, ze pytam tylko po to,
aby pózniej przekazać jego zastrzeżenia swojej firmie i byśmy w następnych
dostawach mogli dać im to, czego chcą.
Zadając pytania w sposób przyjazny i w duchu współpracy oraz ciągle
powtarzając, że słusznie odkłada deski nie odpowiadające standardom, udało mi
się trochę go udobruchać i napięcie między nami zaczęło powoli spadać, aż
wreszcie zniknęło. Ostrożna uwaga rzucona przeze mnie przy jakiejś okazji
pozwoliła mi wzbudzić w nim wątpliwości, czy rzeczywiście zakwestionowane
drewno nie odpowiada normom; zaczął przypuszczać, że to ich potrzeby
wymagają droższego drewna o wyższej jakości. Byłem jednak bardzo ostrożny,
aby nie odniósł wrażenia, że to moje zdanie.
Stopniowo zmieniał nastawienie. Wreszcie przyznał, że nie ma doświadczenia z
jasną sosną i zaczął wypytywać mnie o każdą deskę zdjętą z ciężarówki.
Wyjaśniałem więc, dlaczego poszczególne sztuki odpowiadały zamówieniu,
jednak wciąż powtarzałem, że oczywiście nie musi brać drewna, które się im nie
przyda. Wreszcie doszliśmy do punktu, w którym czuł się winny, ilekroć kładł
jakąś sztukę na stos z odrzutami. To on sam doszedł do wniosku, że winę za całą
sytuację ponosi ich firma, ponieważ nie zamówili drewna o wystarczająco
wysokiej klasie, by odpowiadało ich potrzebom.
Skutek był taki, że po moim wyjezdzie obejrzał raz jeszcze cały transport, przyjął
niemal wszystko i otrzymaliśmy pełną zapłatę. Tylko w tym przypadku odrobina
taktu i powstrzymanie się od mówienia rozmówcy, że nie ma racji, przyniosła
mojej firmie spore pieniądze. A uzyskanej woli współpracy nie można przeliczyć
na pieniÄ…dze."
Marcina Luthera Kinga zapytano kiedyś, jak będąc pacyfistą może podziwiać
generała lotnictwa Daniela Jamesa, powszechnie nazywanego Chappiem", w
tamtych czasach najwyższego rangą czarnego oficera w armii. Dr King
odpowiedział: Osądzam ludzi według ich zasad, nie według moich."
Generał Robert E. Lee wyraził się kiedyś w rozmowie z prezydentem Konfederacji
Jeffersonem Davisem w jak najlepszych słowach o jednym z jego oficerów.
[ Pobierz całość w formacie PDF ]
zanotowane.pldoc.pisz.plpdf.pisz.plblacksoulman.xlx.pl
|
